L’acronyme ERP vient de l’anglais Enterprise Ressource Planning soit en français gestion/planification des ressources de l’entreprise. En ce sens, la Gestion de la Relation Client (GRC) ou en anglais CRM (Customer Relationship Management) est une des composantes de l’ERP. Au même titre que la gestion financière, de production ou des achats, le CRM s’appuie sur différents processus ou modules, pour faciliter la centralisation et le partage des informations, l’harmonisation des processus, la communication et le pilotage de la relation client.

Le CRM représente un vrai levier de croissance pour l’entreprise. Son périmètre fonctionnel est très vaste, segmenté par de grandes fonctions plus ou moins techniques, à la croisée des chemins entre la prospection, le commerce, la fidélisation et l’analytics.

Certes, l’ERP propose certaines fonctions plus ou moins « basiques » de CRM qui sont fréquemment utilisées par les entreprises mais le recours à des outils spécialisés complémentaires est généralement observé. Qu’il soit en charge de l’ensemble de la relation client ou en interaction avec un ou plusieurs outils de CRM dédiés, l’ERP joue un rôle majeur dans cette gestion et plus largement dans le SI.

Cette dualité pose certaines questions : l’ERP peut-il dispenser l’entreprise de CRM ? Jusqu’où va l’ERP et quelles sont ses limites qui conduisent l’entreprise à déployer des outils complémentaires ? Quels sont ces outils ?

Ce dossier apporte des éléments de réponse. Pour approfondir les sujets relatifs au CRM, le CXP propose plusieurs études dédiées, certaines comparatives, conduites par des experts du CXP.

PROBLÉMATIQUE ET ENJEUX

L’entreprise est confrontée à de multiples pressions, internes ou externes, d’ordre économique, technologique, environnemental, légal, social… La mondialisation et la transformation numérique en sont des exemples. Les dirigeants savent que la compétitivité de l’entreprise passe par l’efficacité du SI (système d’information). L’entreprise investit dans le SI et notamment dans son ERP pour gagner en performance et en agilité. Ce dernier représente même une opportunité majeure. En plus de l’automatisation des processus et des traitements, l’ERP est structurant et doit faciliter la prise de décision par l’apport d’informations pertinentes et contextuelles. Il est généralement chargé de centraliser les données sur une base unique puis de les partager avec tous les autres progiciels en les rendant accessibles via des processus, des workflows, des API (interfaces) ou des web services.

Pour mieux gérer la relation avec ses clients et prospects, à un niveau qui dépasse celui généralement proposé par les ERP, l’entreprise peut opter pour un ou plusieurs progiciels dédiés aux fonctions du domaine (prospection, opportunités, devis, ventes, marketing, services après-vente, etc.). Il en est de même pour toutes les grandes fonctions BI (décisionnel), gestion d’affaires, gestion financière (consolidation statutaire, liasse fiscale, etc.), production, supply chain, logistique, achats… Dans le SI hybride qui gagne du terrain, l’ERP fait figure de pierre angulaire fonctionnelle en assurant à la fois la continuité de chaque processus d’un bout à l’autre de la chaine de valeur, et en interconnectant ces mêmes processus qui traversent parfois plusieurs progiciels pour impacter toutes les fonctions concernées : le processus de vente impacte la relation client, la comptabilité, mais possiblement aussi la production, les achats, les stocks, les RH (rémunération), le support, la maintenance… Tous sont liés, associés pour assurer de façon plus ou moins fluide le traitement, la centralisation, la communication et le partage des informations. Les API et autres connecteurs prennent une place plus importante dans ce SI où l’ERP cohabite avec des progiciels spécialisés de type « best of breed » qui apportent la profondeur métier qui manque parfois à l’ERP.

L’enquête annuelle de satisfaction des utilisateurs français d’ERP conduite par le CXP en 2016 et qui a réuni plus d’un millier de répondants (ERP Survey 2016) révèle que 32% des entreprises utilisent le module CRM de leur ERP. Ces chiffres montrent que le CRM est un domaine souvent réservé à des solutions spécialisées de type « best of breed ». Cette proportion d’outils spécialisés explique les efforts consentis par les éditeurs d’ERP pour faire évoluer leurs offres. Néanmoins, ces chiffres témoignent peut être aussi des limites de l’ERP dans ce domaine.

L’ERP, PRINCIPAL PROGICIEL DU SI

Le SI d’une entreprise est composé d’un ou de plusieurs progiciels interconnectés, orchestrés par un ERP maître. Ce dernier a étendu son périmètre fonctionnel au fil des années, englobant pour certains, par l’ajout de nouvelles fonctions, le CRM. Il reste généralement le principal progiciel de l’entreprise, déployé le plus largement possible pour concerner un maximum d’utilisateurs. Le caractère névralgique ou stratégique de l’ERP vient justement du fait qu’il affecte potentiellement tous les processus de l’entreprise. Son implémentation présente des risques. Les éditeurs et les intégrateurs ont néanmoins progressé et les progiciels sont dans l’ensemble plus matures. L’ERP s’enrichit tout en adoptant des approches sectorielles pour mieux adresser le métier de l’entreprise.

Au-delà du traitement et de l’enregistrement des transactions, l’ERP structure les processus de l’entreprise et planifie ses ressources. Il est en plus le premier outil de communication et de collaboration de l’entreprise. Il doit collecter des données, les centraliser sur une base unique, les rendre accessibles selon les droits de chaque utilisateur et offrir des restitutions « intelligentes » et si possible contextuelles.

L’ERP joue un rôle majeur dans le SI et, directement ou indirectement, dans la gestion de la relation client. Il gère les différents référentiels et relie les modules entre eux. D’ailleurs, il est souvent difficile de déterminer précisément les périmètres respectifs de l’ERP et du CRM ou la frontière entre les deux. Les questions qui reviennent de façon récurrente concernent justement la capacité de l’ERP à endosser le rôle de CRM. Jusqu’où va l’ERP et à partir de quand l’entreprise a-t-elle besoin d’outils complémentaires ? Quelles sont les principales fonctions proposées dans un CRM ? Voilà les points abordés dans ce dossier.

Le schéma ci-après fournit des éléments de réponse théoriques mais dans les faits, il est difficile de positionner le curseur de manière catégorique. Certaines fonctions sont proposées par l’ERP et par le CRM et c’est le contexte du projet qui guidera les choix. Tout dépendra si la stratégie de l’entreprise est majoritairement centrée sur le back-office (ERP) ou le front-office (CRM).

POURQUOI DÉPLOYER UN CRM ?

1. La dimension stratégique du CRM

Tout d’abord, il permet à l’entreprise d’accroître à la fois les revenus, la satisfaction des clients et la fidélisation voire même l’engagement.

Ensuite, devant la gestion des ressources humaines, c’est le premier module à être déployé en Cloud/SaaS. Le CRM participe donc au phénomène de « propagation » du SaaS et à son adoption par les entreprises.

Par ailleurs, il rassemble les fonctions les plus utilisées en mobilité (avec celles dédiées aux techniciens itinérants). En ce sens, le CRM contribue à l’essor de la mobilité et influe sur les processus.

Enfin, la transformation numérique impacte toutes les entreprises et le front office est souvent le premier étage à soigner car il est celui emprunté par les clients et prospects. Toutes les entreprises mettent en œuvre des actions pour satisfaire leurs clients, faciliter la conquête de nouveaux clients, les fidéliser et même les faire devenir ambassadeurs de la marque …

Un autre aspect est intéressant dans la relation entre un ERP et un CRM. Alors que c’est le premier qui est généralement chargé de gérer le référentiel (produits) et la base clients, selon les contextes, lorsque la dimension « relation clients » est primordiale dans l’activité d’une entreprise, le CRM peut endosser cette responsabilité. Lorsqu’il est déployé avant l’ERP, c’est aussi le CRM qui conservera la gestion du référentiel client.

2. Objectifs et apports fonctionnels du CRM

Concrètement, l’entreprise déploie un CRM pour améliorer sa relation client et son image. Cela passe par une base de données unique qui centralise toutes les informations. Cette base de données peut remplacer celle de l’ERP, ou la suppléer avec synchronisation (en temps réel ou pas) mais il faudra dans tous les cas définir une base « maître ». Les attentes autour d’un CRM sont multiples. En voici quelques-unes :

– enrichir de façon itérative la base de données et la connaissance des clients et des prospects.

– identifier les opportunités (clients, marchés…) et les classer selon des critères paramétrables.

– améliorer la communication omnicanal selon les préférences des clients et les usages.

– améliorer les processus de vente (qualité, volume, chiffre d’affaires…), les processus de prise en charge des demandes et les services proposés.

– améliorer la traçabilité des interactions qui relèvent de la relation client.

– augmenter les marges, baisser le coût d’acquisition des clients, baisser les coûts des ventes, améliorer le taux de service, diminuer les stocks, recruter de nouveaux clients, augmenter le panier moyen…

– animer les actions marketing omnicanal (campagnes, mesure des actions, analyses…).

– améliorer le niveau de satisfaction des clients, leur fidélité et leur niveau d’engagement.

– donner la parole aux clients à travers des enquêtes, forums, réseaux sociaux…

– fournir les principaux indicateurs de performance (KPI) permettant le pilotage des points ci-dessus en particulier (liste non exhaustive).

– Etc.

Notons que les plates-formes CRM ne proposent pas toutes la même couverture fonctionnelle. Les principales différences sont reprises dans des études comparatives du CXP Group conduites par des experts du CXP.